看看精心设计的活动计划，与产品端充分沟通，达成共识，最终实施，但很难看到。在一圈无知之后，我不知道里面发生了什么？这一幕让你烦恼过很多次吗？
原因很简单，因为操作和产品都陷入了活动规划形式主义的深渊。做活动不是一个从经营到产品的流程图过程，而是一种共生共赢的经营产品关系。否则，即使准备充分，程序完善，你的活动计划可能只是一个概念。
让我们一起经历这个过程，从方案确认、需求排序、设计开发到最终上线，看看每个阶段应该如何高效合作，最终形成。
在项目前期，运营会输出活动方案供产品参考，但没有人能用一个文档来解释一切，也没有人能通过阅读一个文档来理解一切，因此双向沟通变得尤为重要，否则很容易落入活动的陷阱。
活动操作文档大致分为四个部分：目的、时间、活动形式、成本和效果。近似模块如下：
活动方案中通常有更多的空间来描述活动形式，操作会提前与产品进行沟通，使产品能够快速获取活动形式的信息，很可能产品会开始绘制原型。
然而，这是一件相对危险的事情。活动的形式只是需求的表象，具体的核心目的是什么，面对什么样的用户，具体的产品是什么，细分领域是什么等等。运营需要与产品同事充分沟通，产品也应主动了解活动需求的背景。
活动文档只提供了一些基本和必要的信息，更多的核心信息还需要对产品进行逆向确认。以下是反向确认的三个关键节点：
理解需求的目的：理解目的是整个产品设计的方向，是成功的必要前提。详细了解核心用户、关键用户场景、产品功能和功能是关键。
深入挖掘核心KPI指标：任何活动都针对多个指标，但只有一个核心目标。对于哪个指标负责，产品也可以帮助操作人员在逆向确认时思考得更清楚。
例如，无论此活动是为了触发更多转发和共享，还是为了促进销售，产品演示都会有所不同。
梳理需求形式：只有确定了核心目标，才能思考活动的具体形式。因为有了目标和核心指标，表达形式是否可行，哪些细节和过程应该增加或消除，一切都变得容易解决。
因此，在需求确认阶段，业务与产品的分工与配合如下：
需求排序阶段是需求落地和产品设计的关键，也需要双方的合作与沟通。
一、主业务流程排序：找出核心节点，确保活动的正确性
经营活动通常分为几个阶段，但又是密不可分的。它们主要是用户运营的老四个方面：创新、保留、推广和转型。
为了保证主流程的正确性，最简单的方法是在每个阶段确定明确的数据指标，避免在不同阶段加分。
二、整体业务流程排序：分行排序、资源整合、有效活动确认
在主流程确定并基本实现改造目标后，产品学员需要进一步梳理主流程的细分流程和分支流程，确保每个分支流程服务于主线，切断冗余分支，确保活动设计不偏离整体资源。
比如，活动的目的是传播，所以用户分享环节是整个活动设计和产品设计的***，应该关注分享刺激和传播的渠道。
另外，对于整个过程中的数据埋藏点也是非常重要的。没有数据埋点的活动，就缺乏整体的控制能力。
三、活动表单场景演绎：避免细节陷阱，需求可以真正改变
随着这一过程，特定的活动形式将变得自然。此时，产品和操作可以将自己放入用户角色（activity role）中，并使用前面的activity form进行推断。在这个过程中，我们会发现很多不合理的地方，但只要经过以上的沟通步骤，产品和运营就很容易达成优化共识。
注意，在此阶段，可以更改活动需求，特别是活动表单。只要有合理的解决方案，为了更好的用户体验和活动目标，越早越好。
因此，在需求分类阶段，业务与产品的分工与配合如下：
一个优秀的运营经理应该相当于一半的产品经理。基本的产品设计和技术知识可以使操作对用户界面设计和用户体验更加敏感。当然，现阶段最重要的是研发节点的控制和上市后的后续工作。
一、产品设计：精确表达与多元沟通
产品设计是从概念到技术实现的关键节点，其模型接近于在线需求的形式。因此，在产品原型设计完成后，在需求呈现之前，操作、产品和技术可以在小范围内进行沟通和交流，以供最终确认。
二、需求研发：聚焦时间节点
虽然运营学员不必参与研发，但此时运营学员需要控制活动开幕前的时间节点，确定活动不同阶段的时间点，并与研发人员充分沟通，确保如期上线。
现阶段主要合作如下：
上市后，产品与运营之间的沟通应更加紧密，以确保活动的控制渠道（数据）畅通，从而获得对活动效果的充分反馈。
1、活动跟进：数据是帮助跟进和总结的无形之手
上线后，我们依靠数据，关注用户行为和转化是否正常，以及核心数据的完成率等，如果可能的话，我们可以在一定程度上进行在线优化。
总的来说，我们的工作流程是早上的数据分析和下午的面对面沟通同步进行操作和产品，从而快速提高团队对活动的关注度和紧迫性。
2、在线再营销：一个强大的自助工具
没有活动是无缝的，只有在活动恢复后，你的体验价值才会得到提升，这也是活动运行的价值所在。
市场恢复的方式有很多。我认为简单而有效的方法是采用复职的四个步骤：回顾目标、评价结果、分析原因、总结经验。
回顾我们当时制定的核心目标和阶段性指标，然后评估实际结果是否达到当时的预期，分析成功和失败的关键原因，总结经验需要相互总结和经验，最重要的是明确下一步的工作计划。
所以最终，核心是在需求上线后跟进并恢复：
可见，输出活动方案进入产品设计后，操作仍有事情要做，产品不能自行工作，操作并不是考核指标的***负责人。在真实完整的活动设计过程中，产品自然地为自己设定了评价指标。只为操作考核活动而耍***！
无论是大规模运营还是日常H5活动，产品和运营部门都应密切合作：
首先，要对活动的背景、目的和核心指标进行详细的了解和分析。那么，在需求梳理的过程中，我们不仅要为最终的活动形式服务，每个活动都有其自身的特殊性，而且最终的形式也是不同的；
其次，在产品设计开发时，要注意产品上市后的关键指标，这是我们总结和恢复的经验；
***，所有的活动都是空洞的活动，只追求“创新”和“突破”，没有深入的思考和合作。
如果连基本的合作都没有，无论是产品还是操作，都需要重新审视自己对操作活动的专业态度；如果已经变得亲密，要想做一个充满口碑的活动，还有很长的路要走。
