首先，我们要明确所谓的“价格赢”，不是以低价取胜，而是在坚持一定利润率的前提下，制定适当的价格策略，实现合作共赢。这与人们常说的“生意的本质是赚钱”和“无利可图的生意合作是玩**”等规则是一致的。
那么，在商业合作机会中，我们如何才能报出“合适”的价格，在众多竞争对手中脱颖而出，打中，得到订单呢？
在一层面，我们通过计算产品的成本细节，并根据公司的利润要求报价，完全忽略了客户和竞争对手的期望。总之，这是我们公司能做到的价格。如果我们可以合作，我们可以推倒并找到其他客户来合作。这是最基本的和级别的报价策略。有点盲目。
第二个层次，在仔细计算了内部成本利润结构后，对最理想的价值、中值和底线进行了评估，最后通过与客户的几次往返轮谈判来妥协一个价格。对于没有太多客户信息的客户来说，这是一种常见的策略。由于对客户的理解不够，谈判过程将更加被动和艰巨。
第三，多渠道询价、手机智能化和提前数据化、客户动态分析、竞争对手公司及公司现状，以便相互了解，在目标价格谈判前，有一个好的思路，并能够把握部分主动权。在价格谈判中。
经验丰富的计划员期待着第三个报价策略。然后，在制定报价策略的过程中，我们需要注意你（客户）、我（公司）和他（竞争公司）之间的动态关系，利用各种关系和数据，进行细致的计算，真正了解对方，最后我们可以N有个好主意（最终报价）。
所有商业的本质都是富有想象力的。在任何产品和任何行业的报价策略中，关注客户、自身和竞争对手都是相同的原则。
我们需要知道客户关心什么？客户关心供应商的要点是什么？客户的预算范围是什么？等待。我们对客户的了解越深，得到的信息越多，制定全面的报价策略就越有价值。
价格对任何公司的采购人员来说都是一个有吸引力的因素。但是越低越好吗？事实并非如此。我遇到了很多顾客。在价格方面，他们注重“适当”，而不是“越低越好”。生意是营利的。价格是一把剑。低价可能在某种程度上意味着风险的增加。例如，产品质量不合格，物流环节不保证，交货周期延误，或后期维修不可持续等。
因此，对于客户来说，他们关心的是“合适”而不是整体的低价，合适，也就是说，我们常说的性价比。
因此，在制定价格策略之前，我们需要与我们的前端销售团队积极合作，通过各种客户关系手段，尽可能地得到客户的预算，即使是一个有效的预算范围，也是非常关键的。同时，我们也必须密切关注这次采购。除价格外，客户关注的第二、第三要素是在尽可能保持价格利润率的同时，提高第二、第三要素的综合竞争力。
如果我们把每一个目标都看成是一个阵地，那么我们和我们的竞争对手在争夺阵地的过程中就会狭路相逢。“勇敢”的自信来自我们的力量和对对手的理解。
在制定定价策略之前，我们还需要从多个层面和多个方面了解和分析竞争对手。包括：
1）竞争性公司的价格区间（可以通过多次交易和多次联合投标获得，当然可以得到对方的近似价格区间）；
2）公司内部资源的竞争（当资源稀缺时，可能只对参与某个目标感兴趣，而不考虑赢得目标）；
3）竞争性公司的发展战略（公司的战略方向直接影响目标对公司内部的重要性）；
4）具有竞争力的公司销售团队风格（找出常规，攻击其弱点）
客户和竞争对手是客观因素，我们没有直接干预的权利；然而，我们自身的优势需要我们充分利用它。回到公司内部，作为价格规划者，我们在这方面代表公司的商业顾问。一方面，我们需要遵循公司的成本利润要求，另一方面，我们需要平衡前端销售订单的压力。这是跷跷板。
没有亏损，赚钱是底线，否则这么努力地承担这样一个目标是毫无意义的。为了增加收入和减少收入，我们需要评估以下方面：
1）战略价值：如果能够产生案例效应的目标，则可以适当降低利润需求。
2）成本细分：整合客户关注的各个方面，在合理范围内控制成本，提高竞争力；
3）捆绑包装：一体化思维一方面可能会亏损，但能否通过整体包装战略消化成本，从其他方面获利？
4）附加策略：针对客户不太重视的点，力求客户弱化这些点的要求，以达到节约成本的目的；
事实上，其实内部的价格策略，前提是我们从客户和竞争对手那里得到的信息的数量和准确性。在实践中，我们遇到的大多数情况实际上都非常清楚公司的底线，但缺乏对客户和竞争对手的有效信息支持，因此很难制定出全面、全面、合理的价格策略。
价格是成功的关键。然而，价格并不是捏造的，它只是总体计划的最后陈述。我们为什么要报这个价？这个价格反映了我们对客户的关键承诺，以及与其他竞争公司不同的创新服务。这个价格符合市场的一般规则吗？这个价格在行业中代表什么样的水平？
总之，价格只是这个计划的关键环节。我们能否赢得这个目标，是对整个项目战略的全面审视，是对客户的正确定位，是不是触及了客户关注的重点，是不是反映了我们的专业水平和诚意。
